Colaboración De Grupos De Trabajo: 7 Consejos Para Mejorar El Trabajo En Equipo
¿Qué hace a un gran equipo ser tal? ¿Es una cuestión de casualidad que algunos equipos funciones sistemáticamente por sobre el promedio, o ser un equipo de alto rendimiento se debe a las cualidades específicas de los que lo componen?
Photo credit: John Konuadeas
Ken Thompson, con quien he sido co-autor del "Manifiesto Bioteaming", tiene realmente esta fórmula bajo control.
Los mejores equipos de alto rendimiento sacan provecho de las fuertes convicciones y metas en común, entre otras características claves, para funcionar sistemáticamente por encima del resto.
Generalmente, los equipos de colaboración de alto rendimiento tienen una motivación muy fuerte por lo que hacen y por el resultado final que su trabajo produce. Comparten profundamente una serie de convicciones en común y se dan apoyo mutuo bajo cualquier circunstancia.
Pero ¿cuáles son las convicciones únicas que los caracterizan tan esenciales para el desempeño eficiente y sin problemas de este pequeño nuevo animal que es el pequeño grupo de trabajo?
Ken Thompson, autor del avanzado Manifiesto Bioteaming, ha definido esta serie de convicciones y brinda un académico, pero muy puntal y preciso resumen de su composición.
Si estás haciendo crecer tu primer grupo extendido de colaboración, sugiero fuertemente que lo examines y tomes las palabras que hay en él como un consejo poco común y valioso.
En mi experiencia, los grandes equipos en los que trabajé, incluso en mis comienzos, compartieron todos, a menudo muy abiertamente, la serie de convicciones en común que Ken identificó tan bien.
Las Siete Convicciones De Los Bioequipos De Alto Rendimiento
Las convicciones son el combustible que realmente puede darle energía a los bioequipos.
Hay un área, frecuentemente descuidada , a la cual un equipo tiene que recurrir como parte de una estrategia de bioequipos si quiere ser excepcionalmente exitoso: las convicciones de los miembros del equipo.
En este artículo sugiero las siete convicciones ocultas de los equipos con un alto rendimiento que son de hecho:
- Responsabilidad clara y pública
- Competencia confiable
- Dar y recibir
- Transparencia total
- Gloria compartida
- Valor significativo de la misión
- Optimismo en el resultado
Dos Diferencias Fundamentales Entre Los Equipos Biológicos Y Los Equipos Humanos
Hay dos diferencias importantes entre los equipos biológicos y los equipos humanos: inteligencia y autonomía.
Los equipos humanos tienen una inteligencia enormemente superior a los equipos biológicos y un potencial mucho mayor para el comportamiento autónomo de los miembros.
Veamos cada uno sucesivamente.
El Factor De La Inteligencia
Photo credit: Sophie
La inteligencia enormemente superior de los miembros del equipo, tal vez sorprendentemente, no hace realmente mucha diferencia porque el modelo de bioequipos es un modelo de inteligencia distribuida y por lo tanto, asigna fácilmente a los miembros sumamente inteligentes del equipo.
De lo que tenemos que asegurarnos aquí es que los miembros del equipo sepan en qué momentos deben aplicar su propia inteligencia y en qué otros es más importante el comportamiento consistente e inmediato de equipo.
Trato este tema más detalladamente en el desarrollo del comportamiento consistente y autónomo de los miembros del equipo en Realización virtual del equipo - Tres reglas de acción naturales.
El Factor De La Autonomía
Photo credit: Iurii Lupol
La autonomía significa que los miembros de los equipos humanos pueden elegir qué acción tomar, si se toma alguna, en respuesta a un estímulo dado.
Más importante aún, significa que también pueden elegir que tan rápido actuar y con qué grado de compromiso o fuerza.
Esto es fundamentalmente diferente de una reacción biológica.
En casi todos los equipos biológicos (con excepción de los sumamente inteligentes como los grupos de primates o delfines) cuando el miembro de un equipo recibe un cierto estímulo, genera automáticamente una reacción predeterminada sin reflexión o retraso.
En los equipos biológicos, no hay nada entre estímulo y reacción.
En los equipos humanos hay algo entre estímulo y reacción: libre voluntad.
Libre Voluntad Y Convicciones En Los Equipos Humanos
Photo credit: Andres Rodriguez
Nuestra forma de actuar va a estar influenciada por las convicciones que tenemos con respecto a la situación en la que nos encontramos al recibir el estímulo.
Por ejemplo, si no siento que estoy siendo respaldado adecuadamente o apreciado por el resto del equipo, puedo eludir una respuesta cuando perciba que corro un riesgo por mi falla.
Alternativamente, si me siento sumamente respaldado, puedo tomar acciones de mayor riesgo.
En términos simples, los equipos biológicos no tienen que abordar el problema de la motivación de los miembros del equipo, mientras que los equipos humanos sí.
Esto plantea la pregunta de ¿cuán efectivo sería el "bioteaming" en un equipo organizativo que esté padeciendo poca motivación?
En mi opinión, la respuesta es ¡no mucho!
Por lo tanto, sugiero que para ser realmente efectivo, un bioequipo humano también tiene que tener en cuenta las convicciones y motivaciones de sus miembros sumamente inteligentes y autónomos.
Entonces, en la siguiente ilustración si las zonas de acción de los bioequipos representan los pares básicos del ADN del equipo, las convicciones del equipo son como las dos líneas principales que los unen en una doble hélice.
Optimismo Adquirido - El Impacto De Las Convicciones Del Equipo En El Desempeño
Photo credit: Steve Woods
Hay realmente poco escrito sobre el impacto de las convicciones de los miembros del equipo en el desempeño global.
La única investigación que hace referencia en parte a este asunto es trabajo único sobre "Optimismo adquirido" por el profesor Martin Seligman.
El Dr Seligman es un psicólogo clínico que durante las últimos 20 años ha estudiado las áreas del optimismo aprendido y la indefensión aprendida para ayudar a la gente a lidiar con la depresión y el pesimismo en sus vidas.
Como un sub-tema de su investigación, el Dr. Seligman explora cómo el optimismo y el pesimismo de los miembros del equipo impacta en el desempeño global de equipo.
Su teoría es que el optimismo es mejor en los individuos y equipos porque cuando un optimista encuentra un contratiempo, tiende a perseverar mientras que un pesimista tiende a darse por vencido.
En el contexto de equipo, él cree que si se tienen dos equipos con habilidades iguales en términos generales, pero un equipo es optimista y el otro es pesimista, el optimista se recuperará mejor de los contratiempos.
Dr Seligman probará esto en deportes utilizando equipos estadounidenses de baseball y basketball.
Por temporadas enteras, el seguirá de cerca a dos equipos similares y medirá y clasificará su optimismo/pesimismo según las declaraciones que le den a la prensa luego de sus derrotas.
Los optimistas tienden a describir las derrotas como "temporales", "específicas" y "externas" mientras que los pesimistas explican las cosas como "permanentes", "universales" e "internas".
De esta manera, para un optimista una dificultad es una cosa temporaria, en un área muy limitada que se puede corregir y evitar la próxima vez.
Un pesimista en cambio ve a una dificultad como algo permanente, en un ámbito amplio que refleja una debilidad o situación fundamental por la que es difícil hacer algo al respecto.
Las Convicciones En Los Equipos De Alto Rendimiento
Photo credit: Konstantinos Dafalias
Encontré un artículo útil, Cómo inspirar a tu equipo, escrito por Charlie Feld en la revista CIO que le aconseja que los líderes de los equipos de alto rendimiento que hagan uso de las siguientes convicciones para sacar lo mejor de su personal:
1) Confianza
2) Esperanza
3) Placer y
4) Oportunidad.
Sin embargo, no encontré ninguna otra investigación en el dominio público que apunte directamente a las convicciones de los miembros de los equipos de alto rendimiento.
Hay, no obstante, excelente material sobre las características y comportamiento detallado de los equipos de alto rendimiento, dos de los más importantes son Hot Groups y Organizing Genius.
Descubriendo Las "Convicciones Ocultas" De Los Equipos De Alto Rendimiento
Photo credit: Karen Barefoot
De acuerdo a mi experiencia en equipos y analizando el material mencionado anteriormente, pude identificar una serie de siete convicciones ocultas que parecen apuntalar repetidamente a los equipos de alto rendimiento (HPT, su sigla en inglés):
Responsabilidad Clara Y Pública
Los miembros de los HPT creen que cada miembro del equipo tiene una responsabilidad clara y pública.
Cada miembro del equipo sabe para que los demás pueden contar con él y para qué él puede contar con los demás.
Competencia Confiable
Los miembros de los HPT creen que el resto del quipo confía en ellos para hacer su trabajo adecuadamente sin ser supervisados.
En un equipo multidisciplinario esto se traduce a "Sé lo que tienes que hacer y confío en que lo puedes hacer, cómo lo hagas es tu problema"
Dar Y Recibir
Los miembros de los HPT creen que si necesitan ayuda, pueden pedirla y ésta será ofrecida abiertamente.
Creen que el pedir ayuda, de forma moderada, en realidad incrementa su prestigio en el equipo más que disminuirlo. También creen que es gravemente incorrecto si alguien está en dificultades y no pide ayuda, o si pide ayuda pero es ignorado por el equipo.
Transparencia Total
Los miembros de los HPT esperan ser informados de forma honesta y oportuna sobre cualquier asunto importante del proyecto aun si no los afecta directamente. Esto es parte de la dinámica de que cada miembro se crea que es un líder en el quipo capaz de contribuir más allá de sus breves tareas de funcionalidad específica en el equipo.
También creen que son libres de opinar sobre situaciones por las cuales no son responsables directos y esas opiniones deben ser respetadas y escuchadas.
Gloria Compartida
Los miembros de los HPT creen que están en ésta juntos y que toda la gloria y el sufrimiento serán compartidos. Como los cuatro mosqueteros, es "todos para uno y uno para todos". No creen en que el líder se lleve una injusta gran parte del reconocimiento por el éxito o la culpa por el fracaso.
Apuntalando esto, está la convicción de que cada miembro del equipo no le rinde cuentas solamente al líder sino también a los otros miembros del equipo.
Valor Significativo De La Misión
Los miembros de los HPT creen que la misión en la que están comprometidos es significativa, importante y con sentido. Creen que si salen victoriosos, estarán haciendo una contribución fundamental a su organización o incluso al bien común.
Si vieran al proyecto solo como "negocios como siempre" o rutina, su motivación decaerá de forma significativa. Parte de esto es que la tarea no debe parecer trivial, o fácil o "ya hecha".
Los miembros de los HPT sienten también por lo general, que son las únicas personas en la organización que podrían tener éxito en una tarea tan difícil.
Optimismo En El Resultado
Finalmente, como se trató hablo anteriormente en "Optimismo adquirido" Los miembros de los HPT están seguros de que ellos (y solamente ellos) van a tener éxito en cumplir con la misión del proyecto no importa lo que pase.
Las Buenas Convicciones Hacen Que Un Equipo Trabaje Más
Photo credit: Deon Staffelbach
Una de las consecuencias más importantes para un equipo de una serie de convicciones como estas siete es que simplemente los vuelve más comprometidos y dispuestos a dedicarle las horas necesarias al proyecto para que sea exitoso.
Por ejemplo, si sientes que confían en ti, hay un sentimiento de gloria compartida, un sentido de misión significativa y expectativa del éxito. Pues, es más probable que hagas lo que sea para que se concrete.
Bioteaming Incluye Identificar Las Convicciones De Tu Equipo
El primer paso para un bioequipo ambicioso es tratar de identificar honestamente las convicciones actuales que tienen los miembros de tu equipo individualmente.
Lo siguiente es comparar las siete convicciones de alto rendimiento mencionadas anteriormente para identificar los asuntos motivacionales más importantes.
En cuanto a situaciones motivacionales, las personas pueden ser animadas a modificar sus convicciones, pero al final del día, no se pueden exigir las nuevas convicciones.
Las técnicas más poderosas para modificar convicciones son en principio, ilustrar las consecuencias de las convicciones actuales y, en segundo lugar, ejemplificar convicciones alternativas.
Estas dos tareas son responsabilidad de los miembros de mayor antigüedad del equipo y de los miembros del equipo cuyas convicciones están más en línea con las de los equipos de alto rendimiento.
Un equipo operando con los principios de los bioequipos en armonía con estas convicciones de los miembros del equipo tienen el potencial de funcionar como un equipo de ultra alto rendimiento.
Referencias
1. Frankl, V., 1984. Man's Search for Meaning, Simon & Schuster
2. Seligman, M., 1990. Optimismo adquirido, cómo cambiar tu mente y tu vida, Free Press
3. Lipman-Blumen, J. & Leavitt, H., 1999. Hot Groups: sembrarlos, alimentarlos y utilizarlos para encender su organización, Oxford University Press
4. Bennis, W., 1997. Organizing Genius, los secretos de la colaboración creativa, Nicholas Brealey Publishing
Acerca del autor
Ken Thompson es un investigador, escritor, y empresario que pone énfasis en el mundo de los grupos de alto rendimiento, y en la transferencia de las mejores prácticas del mundo biológico. Publicó un artículo interesante llamado "The Bioteaming Manifesto" que ilustra los principios básicos de su visión. Ken publica sus mejores artículos en Bioteams.com y tiene un pequeño sitio dedicado a las técnicas de colaboración.
Ken Thompson -Referencia: Bioteams [ Seguir leyendo ]
